Que veut dire proximité à l'heure du télétravail ?
Changement en profondeur, évolution des méthodes de travail, nouvelle organisation… La révolution est en marche et impacte le quotidien des responsables de service, des chefs d’équipe, … Ces managers de proximité se sentent seuls, (re)cherchent le sens de leurs actions et se demandent comment faire pour garder leur rôle.
Y a-t-il une différence entre l’ancien et le nouveau monde ?
Les rôles intermédiaires sont essentiels à la bonne marche de nos organisations. Ils représentent le lien entre la stratégie et les opérations et ils sont au plus proche des équipes. Ils facilitent, organisent, donnent du sens, bref ils managent sur le terrain.
Oui mais voilà, comment faire à distance… quand cette situation de télétravail s’installe dans la durée, quand l’équipe n’a potentiellement pas été réunie depuis un an ?
Comment aider ces managers pour qu’ils gardent leurs rôles et leurs missions ?
Injonction contradictoire de la « proximité » en « télétravail » !
Le changement a été soudain, brusque, accidentel. Maintenant, un an après, il serait bon de faire le point, d’écouter, de partager… Bref, faire un retour d’expérience. Qu’est ce qui a vraiment fonctionné ? Comment les équipes ont-elles réagi ? Quelles sont les réussites, les échecs, les incompréhensions, les hésitations ? Car oui, de tout évidence, chacun a tiré une expérience, positive ou négative, de cette situation et la partager peut permettre de trouver non pas une organisation, mais l’organisation qui correspond le mieux à chaque équipe.
Dans ce bouleversement, le coach peut aider le manager à retrouver ses repères. Faire le point entre compétences managériales et compétences relationnelles. Quelles sont ses ressources ? Quelles sont celles dont il a besoin dans la situation actuelle, et qu’il doit développer ? Les coachs d’Odonates-Group ont préparé une offre d’accompagnement spécifique pour vos managers confrontés à ces nouvelles conditions de travail.
Comment gérer les tensions et les conflits dans une équipe quand chaque jour le manager échange, voit, perçoit les signaux faibles dans les interactions, les discussions, les regards… À distance, il est utile de développer et de cultiver des ressources déjà bien présentes chez ces managers comme l’écoute, la communication, la disponibilité.
« Ils le savent, ma porte est toujours ouverte » ; « tous les jours, je fais le tour des équipes, nous avons tout le temps quelque chose à nous dire » ; « je vois tout de suite quand il y a un truc qui cloche ! ».
Mais ça, c’était avant… Cultiver sa disponibilité et être à l’écoute par écran interposé ça ressemble à quoi ? Comment je m’y prends ? Est-ce que ça veut dire que je suis joignable n’importe quand et à n’importe quelle heure ?
Le télétravail dessine de nouvelles règles et un nouveau cadre qu’il est important de définir ensemble pour que chacun trouve sa place et prenne ses marques. Décider ensemble de l’heure de la réunion hebdomadaire ou du point journalier, des créneaux d’échanges informels, des rituels de l’équipe, du type d’échange (mail, messagerie instantanée, tableau de bord...), du choix des outils, mais également de la manière de se parler : téléphone, visio avec caméra... Une fois ce nouveau cadre installé, le coach peut travailler avec le manager sur son animation.
Celui-ci va devoir développer encore davantage ses qualités d’écoute et surtout prendre conscience de ce qu’il faisait naturellement et qu’il est contraint d’adapter à la distance.
Car oui, la perception de l’autre est très différente. Au mieux, sur son écran on a les vignettes avec les visages de son équipe. Quand une personne prend la parole, elle apparaît en priorité à l’écran. Le manager va porter son attention sur les expressions faciales, le ton de la voix, le vocabulaire et plein de petits signaux.
En général tout ça, le manager le fait naturellement, ça fait partie de ses compétences. Mais désormais le manager ne choisit plus son champ d’observation, il le subit.
Avec le coach d’Odonates-Group, le manager va travailler l’écoute active :
- Son empathie
- L’accueil de la parole de l’autre sans jugement
- Son sens de l’observation
- Poser des questions
Le manager de proximité est déjà le champion de l’adaptation. Il est le facilitateur qui permet les échanges entre différents acteurs.
Aujourd’hui, sa tâche devient plus complexe et il doit favoriser ces interactions tout en gérant les tensions et les conflits, et tout ça … à distance.
Jongler avec le téléphone, la visio, la messagerie instantanée pour parler avec l’une, échanger avec l’autre, organiser une « conf-call » avec 2-3 interlocuteurs pour recadrer une situation ou mettre à plat un sujet… Cette gymnastique demande une belle organisation et une bonne maîtrise des outils mais également savoir gérer ses émotions et ses sentiments.
Être capable de percevoir, nommer et rationaliser ses émotions pour développer des comportements adaptés à notre environnement, c’est développer son intelligence émotionnelle.
Ce travail permet de prendre conscience de ce qui nous anime et de réagir de façon adaptée. Dans cette démarche, il y a un aspect de formation et d’accompagnement. Au fait, connaissez-vous les émotions de base ? La joie, la tristesse, la peur, la colère. Pour aller plus loin, où placeriez-vous : la méfiance, la satisfaction, l’agressivité, la déception ? Avec le coach, le manager va à leur rencontre pour apprendre à décoder et à s’adapter.
Ainsi, renforcer les ressources et les compétences relationnelles des managers de proximité pour leur permettre de retrouver du sens dans leur fonction, est essentiel. Oui, ils sont indispensables car au-delà de leurs tâches de suivi, de planification et de gestion, ils encouragent, développent et motivent. Quoi de pire qu’une équipe qui, subrepticement, loin des regards et en silence, se décourage, périclite et se démotive ?
Aider les managers à rester au plus près de leur équipe c’est garantir le bon fonctionnement de l’équipe tout entière et le bien-être des individus qui la compose.
Peut-être avez-vous besoin d’être convaincue par la démarche ? Nous vous proposons deux exemples d’accompagnement, suivez-nous et découvrez comment un coach d’Odonates Group peut intervenir auprès de vos équipes :
Exemple n°1 : Thibault est manager d’une équipe de 10 personnes.
Ce sont des analystes qui interviennent sur des systèmes spécialisés.
Avec la crise sanitaire, Thibault doit repenser l’organisation de son équipe car le système informatique n’est pas accessible de l’extérieur de façon sécurisée et ils ne peuvent plus se trouver dans les bureaux en même temps.
Thibault demande un accompagnement à sa RH car son travail n’a plus de sens, il a juste l’impression d’être un « passe plat ».
En séance, questionné par le coach, Thibault a décrit avec précision son poste, son rôle et ses principales tâches. Le fait de formaliser sa mission lui a permis de prendre conscience de ce qu’il avait mis de côté ces derniers mois. Loin de son équipe, il a abandonné le côté cohésion, animation, facilitateur. Étant lui-même opérationnel, il était concentré sur ses tâches.
Le problème posé, et sa demande exprimée, à chaque séance, il a su mettre de côté son jugement, questionner ses modèles mentaux et il a trouvé des actions à mettre en place pour retrouver la proximité avec son équipe.
En séance, questionné par le coach, Thibault a décrit avec précision son poste, son rôle et ses principales tâches. Le fait de formaliser sa mission lui a permis de prendre conscience de ce qu’il avait mis de côté ces derniers mois. Loin de son équipe, il a abandonné le côté cohésion, animation, facilitateur. Étant lui-même opérationnel, il était concentré sur ses tâches. Le problème posé, et sa demande exprimée, à chaque séance, il a su mettre de côté son jugement, questionner ses modèles mentaux et il a trouvé des actions à mettre en place pour retrouver la proximité avec son équipe.
En séance, Thibaut a mis à jour une autre problématique pour lui dans le management à distance, qu’il a nommé « le flicage ».
Le questionnement du coach l’a amené à reconsidérer la façon dont il avait géré la crise. Thibault a oublié de refixer un cadre et des nouveaux objectifs contextuels à son équipe. Ce flou contribuait à mettre Thibault mal à l’aise notamment lors de la préparation des reportings pour sa direction. Le fait de clarifier sa délégation, de responsabiliser son équipe et de donner des objectifs SMART (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste et Temporellement défini) lui a permis d’avoir une meilleure interaction avec l’ensemble de l’équipe.
Après une dizaine de séances, Thibault a retrouvé le plaisir d’interagir avec son équipe même à distance. Depuis il a même organisé deux apéros et une animation d’équipe pour trouver collectivement des solutions à la suite d’un incident de production.
Au final, c’est toute l’équipe qui a tiré les bénéfices de cet accompagnement.
Exemple n°2 : Plusieurs directeurs d’agence d’un même réseau bancaire dans un territoire rencontrent des difficultés similaires au quotidien.
Leurs équipes changent souvent, parfois l’un des collaborateurs n’est pas remplacé immédiatement, les conseillers d’accueil sont souvent juniors, .... Ces directeurs doivent manager l’équipe, faire monter les collaborateurs en compétences, gérer leurs propres portefeuilles de clients tout en conservant la relation avec tous les clients de l’agence et en intégrant les contraintes réglementaires et … le reporting.
Leur métier de développeur de business et de gestionnaire d’un centre de profit se trouve bouleversé. De plus, ils se sentent souvent isolés dans leur rôle au quotidien. Pour les aider à trouver des solutions et à développer l’entraide et l’autonomie, leur entreprise organise des sessions de co-développement.
Le co-développement est une pratique d’intelligence collective, d’origine québécoise (inventée par MM. Claude Champagne et Adrien Payette). Elle permet à un groupe de pairs de trouver des solutions pragmatiques à leurs problématiques grâce à un processus de partage, d’écoute et de créativité en 6 étapes animé par un intervenant externe garant de la méthode.
A l’issue de la journée de co-développement, chaque directeur d’agences du groupe repart avec des solutions concrètes à mettre en place à très court terme en réponse à leur problématique. Ils ont également pu, lors de ces échanges, proposer des solutions à leurs collègues et apprendre des situations rencontrées par leurs pairs.
Cette méthode apprenante et pragmatique est très efficace pour développer l’intelligence collective et la performance des équipes. Et comme dans notre premier exemple, ce sont bien les équipes qui bénéficient de cet accompagnement.
Un article co-écrit par les Odonates :
Caroline Raveton
Emilie Huslin
Marie Le Niliot
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